C. Czarny Łabędź, CoViD19 i Cynefin … czyli krótko o zarządzaniu projektami w kryzysie.

C. Czarny Łabędź, CoViD19 i Cynefin … czyli krótko o zarządzaniu projektami w kryzysie.

Zarzadzanie projektami
Z życia DahliaMatic

C. Czarny Łabędź, CoViD19 i Cynefin … czyli krótko o zarządzaniu projektami w kryzysie.

Każdy z nas z własnego doświadczenia zna lub spotkał się z metodykami zwinnymi Agile w zarządzaniu projektami. Ale o tym, w jakich projektach i czy zawsze możliwe jest stosowanie metodyk zwinnych, nie mówi się zbyt często. A może w ogóle Agile nie zawsze jest właściwym wyborem? Rozwiązaniem, które może pomóc podjąć taką decyzję jest model Cynefin. Model został opracowany przez Dave’a Snowden’a dla IBM w 1999 roku. Miał on pomóc w klasyfikacji różnych typów problemów i dopasowania właściwej do nich reakcji. Okazał się na tyle uniwersalny, że był stosowany nie tylko do zarządzania firmą, ale także do pracy w projektach. Wykorzystując ten model możemy się przekonać czy praca w sposób zwinny może nie tylko nie przynieść spodziewanych korzyści, ale wręcz utrudnić postęp i wpłynąć negatywnie na efekty. Samo słowo „Cynefin” pochodzi z języka walijskiego i oznacza siedlisko.  Ale dlaczego o tym piszę?

Przyglądając się ostatnim wydarzeniom pandemii, interesującym jest, jak odmiennie niektóre kraje radziły sobie z zarządzaniem projektem, jakim był CoViD19. Można odnieść wrażenie, że model Cynefin idealnie oddaje różnorodność podejść poszczególnych państw do jednego, podobnego w przyczynie i skutku problemu. Dlatego właśnie na końcu artykułu przygotowaliśmy dla Was zagadkę związaną z tym tematem :). I tak dla przykładu, Tajwan został uznany za światowy wzór w walce z koronawirusem. Pomimo bliskiego sąsiedztwa z Chinami, które były źródłem epidemii, nie ziścił się tam prognozowany czarny scenariusz dotyczący masowych zachorowań społeczeństwa. Co ciekawe, sukces Tajwanu nie był związany z uwarunkowaniami kulturowymi czy politycznymi. Kluczem było tu przede wszystkim wcześniejsze, dobre przygotowanie i opracowanie gotowych procedur na wypadek podobnej sytuacji. Było to pochodną epidemii wirusa SARS, która miała tam miejsce kilkanaście lat wcześniej.

W jednych krajach mieliśmy do czynienia wręcz ze zbiorową paniką i drastycznymi działaniami, podczas gdy w innych krajach do epidemii podchodzono zupełnie spokojnie i nie wprowadzono zbyt wielu restrykcji dla obywateli, a życie toczyło się zgodnie ze zwyczajnym rytmem. I tak, Szwecja podeszła znacznie bardziej liberalnie do ograniczeń w porównaniu z krajami sąsiednimi. Taka taktyka podyktowana była strukturą społeczną i stylem życia Szwedów. Ludzie żyją tam raczej osobno, rzadko w domach wielopokoleniowych, a ponad połowa wszystkich szwedzkich domów składa się zaledwie z jednego mieszkańca. Ponadto, w Szwecji jest stosunkowo niewielka gęstość zaludnienia i wynosi tylko 25 mieszkańców na kilometr kwadratowy. Dla kontrastu we Włoszech na kilometr kwadratowy przypada 205 osób.

Wróćmy do naszego modelu Cynefin w zarządzaniu projektami. Najprościej można go przedstawić tak jak na rysunku poniżej. Model składa się z czterech kwadrantów, które różnicuje poziom złożoności projektów.

Simple – czyli proste problemy, w których ewidentnie widać związek między przyczyną i skutkiem. Doskonale wiemy, co powinniśmy zrobić, żeby zlikwidować problem, ponieważ istnieje jedno właściwe rozwiązanie (Best Practice). Sense, categorize i respond, czyli wyczuj, o co chodzi w problemie, skategoryzuj go i zareaguj na niego tym jednym właściwym rozwiązaniem.

Complicated – to projekty, w których mniej więcej wiemy, co trzeba zrobić, ale właściwych rozwiązań jest więcej niż tylko jedno (Good Practice). Musimy więc wyczuć, o co chodzi w problemie (sense), następnie przeanalizować go dokładnie (analize) i dopiero wówczas zareagować (respond), wybierając właściwe rozwiązanie. Poszukując rozwiązania możemy skorzystać z wiedzy ekspertów lub osób z doświadczeniem oraz z lessons learned z przeprowadzanych wcześniej projektów.

Complex – w przypadku problemów złożonych dopiero post factum jesteśmy w stanie zaobserwować, jakie były związki między przyczyną i skutkiem. Zabierając się za problem trochę błądzimy po omacku, próbujemy różnych rozwiązań i dopiero po ich implementacji stwierdzamy, które się sprawdziło. Innymi słowy ta nasza najlepsza czy dobra praktyka wyłoni się w trakcie prac (Emergent Practice). Nasz sposób na rozwiązanie problemu polega na sondowaniu i testowaniu potencjalnych różnych sposobów (probe). W kolejnym kroku przyglądamy się, które działania przynoszą efekty (sense) i w końcu odpowiadamy (respond), wybierając jedno z testowanych rozwiązań, co prowadzi do powstania nowej praktyki.

Chaos – to sytuacja, w której nie ma żadnych związków między przyczyną a skutkiem, więc nie wiemy, co zadziała lub jakich praktyk użyć. W tym obszarze nie użyjemy żadnych dotychczas znanych praktyk, bo nie ma czasu na ich wybór. Przede wszystkim bowiem działamy (act), próbując intuicyjnie rozwiązać problem, następnie staramy się wyczuć (sens), czy nasze działania przynoszą spodziewane efekty, i w końcu reagujemy (respond) dochodząc do nowego rozwiązania, które się sprawdza (Novel Practice).

Model Cynefin ma bardzo wiele zastosowań i został wykorzystany do analizy podejmowania decyzji przez administrację George’a Bush’a oraz zaprzęgnięto go do walki z bioterroryzmem w USA. Analogia do obecnej sytuacji czarnołabędziowej pandemii CoViD19 nasuwa się tu sama przez się, potwierdzając, że choć rzeczony Czarny Łabędź to zjawisko, które uważa się za tak mało prawdopodobne, że praktycznie niemożliwe, to jednak od czasu do czasu się pojawia i ma kolosalny wpływ na rzeczywistość. Autorstwo metafory „Czarny Łabędź” należy do amerykańskiego profesora nowojorskiego uniwersytetu, filozofa i pisarza oraz ekonomisty Nassima Taleba. Naukowiec ten łączy dorobek z zakresu nauk przyrodniczych, filozofii oraz zarządzania, koncentrując się na zagadnieniach analizy ryzyka niepewności, przypadkowości i losowości w gospodarce oraz życiu ludzi. Według niego, zjawisko, które nazywamy Czarnym Łabędziem charakteryzują trzy cechy. Po pierwsze, jest nietypowe, ponieważ wykracza poza domenę naszych zwykłych oczekiwań, jako że żaden element przeszłości nie wskazuje wyraźnie na możliwość jego zaistnienia. Po drugie, wywiera drastyczny wpływ na rzeczywistość. Po trzecie, mimo braku typowości tego zdarzenia nasza natura każe nam szukać po fakcie uzasadnienia jego wystąpienia, tak aby stało się wytłumaczalne i przewidywalne.

Przykłady działań i reakcji na CoViD19 wspomnianych powyżej państw, takich jak Tajwan i Szwecja pokazują, jak zarządzanie projektem w kryzysie, jakim był czarny łabędź koronawirus, można próbować wyjaśnić wykorzystując zaprezentowany model Cynefin. Obok wymienionych państw ciekawym przykładem są także Indie, w których trudno mówić o narodowej kwarantannie i pozostaniu w domach w sytuacji, w której kilkaset milionów Hindusów nie ma prawdziwego dachu nad głową. W Indiach znaczna część społeczeństwa żyje i pracuje na ulicy. Gospodarka opiera się na bezpośrednich kontaktach handlowych i obrocie gotówkowym. Hindusi mieszkają w wielopokoleniowych i wielodzietnych rodzinach, często po kilkanaście osób na bardzo małych powierzchniach. Przygotowywane na ulicach jedzenie, a także sporadyczne mycie rąk są codzienną praktyką.  Dlatego, wprowadzenie w Indiach zakazu handlu ulicznego oraz nakazu pozostania w miejscu zamieszkania oznaczałby dla znacznej części Hindusów głód i biedę.

Czy sądzicie, że we wspomnianych, konkretnych przykładach można przypisać działania wymienionych krajów do odpowiedniego kwadrantu modelu Cynefin i wyjaśnić, dlaczego właśnie tak? A może chcielibyście wskazać inne, jeszcze ciekawsze propozycje przyjętych przez rządy rozwiązań? Na Wasze odpowiedzi czekamy do końca miesiąca, a najciekawsze być może posłużą do stworzenia dobrych lub najlepszych praktyk :). Podsyłajcie je na adres: robert.pawlak@dahliamatic.pl lub magdalena.buda@dahliamatic.pl. 

Z życzeniami, aby Czarne Łabędzie trzymały się od nas jak najdalej, do następnego przeczytania. Pozdrawiamy!

Autor: Robert Pawlak